Współczesny świat jest światem niebywałego przyspieszenia. Historia zamiast się zakończyć, z każdą chwilą nabiera większego tempa. To, co było nie do pomyślenia chwilę wcześniej, dziś staje się normalnością, żeby za chwile bardzo szybko odejść do przeszłości. Wszystko wydaje się rozpadać. Dotyczy to każdej dziedziny życia: rodzin, instytucji, religii, państw i zdrowia psychicznego.
Eksperyment Eberstadt
Mary Eberstadt, jedna z najwybitniejszych postaci współczesnego amerykańskiego konserwatyzmu, przeprowadziła podczas XIII edycji Kongresu Polska Wielki Projekt eksperyment, który nazwałem eksperymentem Eberstadt. Otóż poprosiła ona widownię, żeby wyobraziła sobie przybyszów z kosmosu przybywających na Ziemię z jednym zamiarem: zniszczenia ludzkości. Ponieważ kosmici dysponują wyższą i bardziej złośliwą inteligencją niż my, chcą oni dokonać destrukcji naszymi własnymi rękoma. Nie chcą realizować żadnych spektakularnych działań, znanych z filmów science-fiction, chcą, żebyśmy po cichu i po prostu zniszczyli się sami. I teraz: czy dzisiejszy świat nie wygląda tak, jakby ludzkość realizowała tamten perwersyjny, złowrogi plan? Czy nie jest tak, że coraz bardziej powszechny staje się antyhumanistyczny światopogląd, w którym człowiek postrzegany jest jako zawada dla dobrobytu planety, że rozpadają się rodziny, że seks coraz częściej ogranicza się do przyjemności, a wkrótce już nawet nie dostarcza nawet przyjemności. Czy aborcja nie staje się najwyższym prawem, a kolejne pokolenie, które wychowaliśmy, nie jest coraz bardziej zagubione w świecie mediów społecznościowych, gier i pornografii? Kto dziś z młodych myśli o tym, żeby tworzyć rodziny i przedłużyć przygodę ludzkości na kolejne dekady i stulecia? Czy wszystkie instytucje, które nakierowane są na tworzenie kolejnych pokoleń, nie ulegają destrukcji? Wygląda więc na to, że eksperyment Eberstadt nie jest żadnym eksperymentem, ale całkiem realistycznym opisem naszej rzeczywistości. Rzeczywiście ludzkość, przynajmniej na Zachodzie, wydaje się dokonywać autodestrukcji po prostu i po cichu, własnymi siłami, jakby uległa jakiejś zwodniczej, obcej inteligencji.
Choć określiłem ten eksperyment jako eksperyment Eberstad, to tego typu ćwiczenie intelektualne ma bardzo długą historię. Właśnie od założenia, że możemy być we władzy poteżnego złego ducha, deus deceptor, rozpoczęła się filozofia nowożytna. W „Medytacjach o filozofii pierwszej” Kartezjusz ukazał zwodzącego demona, deus deceptor, jako figurę najbardziej radykalnego wątpienia. Jeśli możemy być wprowadzeni w błąd zawsze i wszędzie, czemu możemy ufać, czy mamy wtedy szansę, aby odnaleźć niewzruszoną podstawę i jakąkolwiek pewność. O ile jednak u Kartezjusza ostatecznym gwarantem tego, że nie jesteśmy zwodzeni, jest dobry i sprawiedliwy Bóg, o tyle w eksperymencie, przez który przechodzimy w nowoczesności, nie ma miejsca już dla Boga. Bóg staje się wielkim nieobecnym. Kto więc nam zagwarantuje, że nie oszaleliśmy?
Zarządzanie napięciami
Jak w świecie, który jest wiedziony na pokuszenie i zmierza do autodestrukcji, mają zachować się konserwatyści? Jaka powinna być rola konserwatyzmu w świecie, w którym wszystko, co stałe, rozpływa się w powietrzu? Jaka powinna być jego strategia? Richard R. Rumelt w swojej klasycznej definicji określił strategię jako „przemyślane połączenie zasobów i działań, które zapewnia przewagę w trudnej sytuacji. Przy danych zasobach im większe wyzwanie, tym większa potrzeba przemyślanej, ścisłej integracji zasobów i działań”[1]. Rumelt kieruje naszą uwagę z zawartości strategii na poziom zarządzania, tj. (a) zdobycie refleksyjnego dystansu wobec własnych działań; (b) zdefiniowanie najważniejszego wyzwania; (c) zintegrowanie zasobów i działań oraz (d) znalezienie przewagi konkurencyjnej nad innymi podmiotami na tym samym polu. Ta definicja opiera się na założeniu, że im większy kryzys, tym większa potrzeba strategii. Dzisiaj bez wątpienia mamy do czynienia z „trudną sytuacją” dla całego świata, a zwłaszcza: dla obozu konserwatywnego. I nie jednym większym wyzwaniem, ale wieloma wyzwaniami naraz, których nie da się łatwo rozwiązać (wicked-problems). Stąd też pojawia się potrzeba ścisłej i przemyślanej integracji zasobów i działań, a także odpowiedzi na pytanie, gdzie tkwi przewaga konserwatyzmu w porównaniu z innymi, konkurencyjnymi nurtami.
Swoją definicję Rummelt opiera na jednym, wyróżnionym napięciu, które staje się w jego perspektywie napięciem fundametalnym: napięciu między zasobami a działaniami. Jeśli mamy nieskończone zasoby, nie musimy martwić się o strategię. Jeśli możemy działać tak, jak chcemy, nieprzejmując się zasobami, również nie ma potrzeby wypracowywania strategii. Jej potrzeba pojawia się dopiero wtedy, kiedy w obliczu czekających nas wyzwań nie możemy dłużej działać tak, jak chcemy (albo tak tak jak zawsze działaliśmy), a nasze zasoby są na wyczerpaniu. Chciałbym rozwinąć tutaj ten fundamentalny motyw napięcia, na który zwrócił uwagę Rummelt, przy pomocy paradygmatu polarity thinking czy też polarity management. Polarity thinking polega na tym, żeby umieć rozróżnić problemy od napięć, a następnie zarządzić napięciem tak, żeby było ono twórczym napięciem, a nie przerodziło się w niszczącą polaryzację. W przypadku problemów kierujemy się logiką albo-albo, a w przypadku napięć – logiką i-i.
Za Barrym Johnsonem rozumiem napięcia jako pary wzajemnie związanych ze sobą elementów, które potrzebują siebie nawzajem. Tak rozumiane napięcia odnajdziemy na każdym poziomie działania systemów. Np. w biologii typowymi przykładami napięć jest wdychanie i wydychanie (jedno bez drugiego nie może istnieć przez dłuższy czas, potrzebujemy raz jednego, a raz drugiego, żeby oddychać!), w organizacjach z kolei odnajdziemy napięcie między wskazywaniem kierunku przez przywódcę (direction) a angażowaniem grupy (participation). Jeśli skupimy się tylko na jednym elemencie napięcia i potraktujemy drugi element jako problem, którego należy się pozbyć, wtedy zaczniemy doświadczać negatytwnych skutków. Nie możemy skupić się tylko na wydychaniu albo tylko na wdychaniu. Podobnie w zarządzaniu nie możemy się skupić tylko na decyzyjności przywódcy bez uwzględnienia udziału grupy, bo prowadzi to do autorytarnego stylu przywództwa; z drugiej strony, nie możemy się skupić jedynie na włączaniu grupy, kiedy nie wiemy, w którą stronę idziemy, bo wtedy będziemy mieć do czynienia z chaosem. W tym momencie pojawia się pytanie, dlaczego w ogóle mamy zarządzać napięciami? Mamy dwie podstawowe motywacje. Po pierwsze chcemy uniknąć najgorszego możliwego scenariusza, jeśli zamiast twórczego napięcia doprowadzimy do polaryzacji między elementami. Po drugie, chcemy zrealizować jakiś większy cel. Mary Eberstadt zarysowała oba elementy bardzo mocno. Jeśli świat będzie postępować nadal w tym kierunku, w jakim postępuje, będziemy mieć do czynienia z końcem ludzkości, jaką znamy – będzie to koniec ludzkiego świata. Nadrzędnym celem konserwatyzmu nie jest łączenie przeciwieństw, ale ochrona ludzkiego świata.
Konserwatywny dekalog
Podczas wcześniejszej, XII edycji Kongresu Polska Wielki Projekt razem z wybitnymi myślicielami: Adrianem Vermeulem (Harvard), Patrickiem Deneenem (Notre Dame) i Nigelem Bigggarem (Oxford) przeprowadziliśmy sesję strategiczną dla ruchu konserwatywnego, podczas której zidentyfikowaliśmy 10 zasad konserwatyzmu:
1. Rozumiej (Understand).
2. Dawaj racje (Give reasons).
3. Bądź wdzięczny.
4. Bądź odważny.
5. Dołącz do innych.
6. Szanuj rzeczywistość.
7. Powracaj do własnych tradycji.
8. Chroń dary, które zostały ci dane.
9. Zwalczaj pasożytnicze biurokracje.
10. Twórz lepszą przyszłość.
To, co uderzyło mnie w tej liście, to afirmacja, skupenie się na pozytywach, wartościach. Tylko jedno z powyższych wskazań miało wydźwięk reaktywny, a może nawet negatywny, lecz – zauważmy – nie było ono zwórcone przeciwko konkretnym ludziom czy nowoczesności jako takiej, lecz przeciwko „pasożytniczym biurokracjom”. Jeśli porównamy tę listę z bardzo krytyczną diagnozą współczesnej kultury, którą sformułowała Eberstadt, to zobaczymy, że negatywna ocena rzeczywistości nie wyklucza programu pozytywnego i pełnego nadziei.
Z perspektywy polarity thinking powyższa lista zasad konserwatywnych ma jeszcze jedną bardzo ważną właściwość. Otóż nie jest ona zbiorem niepowiązanych ze sobą elementów, lecz zawiera w sobie pewne pary wartości, które tylko pozornie się wykluczają (logika albo-albo), lecz w istocie nawzajem się uzupełniają (logika i-i). Mamy więc tutaj do czynienia nie z problemami, lecz z napięciami. Chciałbym zaproponować ich dynamiczną artykulację i wizualizację w postaci mapy napięć (polarity map). Tego typu mapa składa się z kluczowego napięcia między dwoma wyróżnionymi przez nas biegunami oraz czterech pól. Pola górne oznaczają pozytywne wyniki czy też wartości, jakie płyną ze skupienia na danym elemencie tego napięcia, pola dolne – odnoszą się do negatywnych skutków skupienia się na danym biegunie napięcia przy niedostatecznym uwzględnieniu drugiego bieguna (Zob. Ilustracja 1).
Mapa napięć
Jakie kluczowe napięcie dla konserwatyzmu wyłania się z konserwatywnego dekalogu? Możemy wyróżnić trzy podstawowe wymiary każdego znaczenia społecznego: czas, przestrzeń i człowieczeństwo (w języku Margaret Archer) czy też współczynnik humanistyczny (w formule Floriana Znanieckiego). Każdy z tych wymiarów możemy odnaleźć w powyższym katalogu wartości, ale na pierwszym planie myślenia konserwatwynego znajduje się według mnie wymiar czasu. Jako kluczowe napięcie dla konserwatyzmu chciałbym więc zdefiniować napięcie między przeszłością a przyszłością (zob. Ilustracja 1).
W tej perspektywie konserwatyzm jest pewnego rodzaju światopoglądem, który ma być współczesną arką między przeszłością a przyszłością. Konserwatyzm nie polega tedy na skupieniu się na przeszłości bez uwzględniania przyszłości, tym bardziej nie polega on na wyborze przyszłości kosztem przeszłości. Konserwatyzm jest trudną sztuką zmierzenia się z dylematem, jak wziąć ku przyszłości najlepsze elementy przeszłości. Dlaczego jednak mamy to w ogóle robić? Żeby zatrzymać destrukcję świata (negatywna motywacja, którą wyartykułowała Eberstadt) i uczynić świat bardziej ludzkim (motywacja pozytywna, którą wyartykułowali Biggar, Deneen i Vermeule).
Ilustracja 1. Mapa napięć konserwatyzmu
Skupienie na tym, co dziedziczymy po przeszłych pokoleniach, pozwala zrealizować takie podstawowe konserwatywne wartości, jak mądrość, wdzięczność i ochrona (tradycji, darów etc.). Te trzy wartości można ująć – za Florianem Znanieckim – jako mądrość i dobro albo, szukając jeszcze bardziej zwięzłej formuły, jako compassionate reasoning, w której to formule zawarty jest paradoks rozumowania sercem i odczuwania umysłem. Ale konserwatyści nie ograniczają się do przeszłości. Konserwatywne wartości, które wiążą się z tym, co nadchodzi, to odwaga, twórczość i działanie.
Konserwatyści muszą umieć zarządzić tymi dwoma biegunami – przeszłością i przyszłością – w przeciwnym razie bowiem wybiorą jeden kosztem drugiego, zaczną odczuwać niszczącą polaryzację i negatywne skutki skupienia na jednym z biegunów. Jeśli więc wybiorą przeszłość, a nie uwzględnią przyszłości, grozi im to, że zostaną biernymi kontemplatorami dawnych pamiątek, a ich wizja świata – oparta na wdzięczności – nie będzie mogła przełożyć się na skuteczne, w tym polityczne, działanie. Z drugiej strony grozi im to, że skupiając się na przyszłosci oraz kładąc nacisk na działanie, odwagę i twórczość, mogą stać się bezrefleksyjnymi aktywstami, fanatykami, którzy konserwatyzmem uzasadniają swoje arbitralne wartości i działania. Żeby przeciwdziałać tego typu jednostronnościom, konserwatyści nie mogą operować w logice albo-albo (albo przeszłość, albo przyszłość), ale w logice i-i: zarówno przeszłości, jak i przyszłość. Przeszłość dla przyszłości. Przyszłość dla przeszłości. Takie rozumienie konserwatyzmu nie jest dalekie od samorozumienia konserwatystów. I to nie tylko dlatego, że wyszliśmy od dziesięciu wartości, które sformułowali wybitni konserwatywni myśliciele podczas sesji strategicznej. Chodzi o to, że jednym z kluczowych konserwatywnych pojęć ostatnich dekad, który zmienił polityczny krajobraz Polski, była polityka historyczna. Polegała ona nie na zamknięciu się w przeszłości, lecz na twórczym nawiązaniu do przyszłości poprzez teraźniejszą tu i teraz, aby przyszły świat uczynić bardziej ludzkim.
Strategiczne i ideologiczne rozumienie konserwatyzmu
Rozumienie konserwatyzmu, które tu prezentuję i które można określić jako strategiczne, sprawia, że wychodzimy poza wąsko rozumiany konserwatyzm jako ideologię polityczną. Jeśli bowiem spojrzeć na konserwatyzm z punktu widzenia historii idei, to będzie on tylko jednym z nowoczesnych -izmów i, jak jak każdy nowoczesny -izm – liberalizm, socjalizm, komunizm republikanizm czy patriotyzm – będzie można scharaktaryzować go przy pomocy czterech podstawowych charakterystyk. Po pierwsze, sufiks „-izm” wskazuje na to, że konserwatyzm jest pojęciem abstrakcyjnym, które można odnosić do różnych miejsc i czasów. Nie mamy tedy do czynienia z unikalnym i nieporównywalnym z niczym innym konserwatyzmem polskim, konserwatyzmem niemieckim czy konserwatyzmem brytyjskim, lecz z jednym i tym samym konserwatyzmem, który ma swoje wersje narodowe. Tak jak komuniści (komunizm: kolejny nowoczesny – izm!) może mieć swoją międzynarodówkę, tak swoją międzynarodówkę ma konserwatyzm. Po drugie, pomimo swoich wcześniejszych arystokratycznych filiacji, konserwatyzm zgodnie z duchem nowoczesności stawał się bardziej i bardziej demokratyczny. Konserwatyzm przestał być propozycją dla wąskich elit, a z czasem coraz bardziej się demokratyzował, stając się propozycją dla mas: ludu nie tylko miast, ale wsi, nie tylko inteligencji, ale też robotników i rolników. Po trzecie, konserwatyzm jest pojęciem mobilizującym. Nie służy on tylko do opisu świata, ale staje się wezwaniem do jego przemiany. Jest sztandarem, pod którym mogą się gromadzić zwolennicy reform, a nawet rewolucji. Po czwarte wreszcie, konserwatyzm jest pojęciem politycznym. Sztandar konserwatyzmu staje się sztandarem politycznym, a to znaczy – partyjnym. Mimo że konserwatyzm będzie ścierał się z konkurencyjnymi ideologiami nowoczesności, takimi jak liberalizm, socjalizm czy komunizm, semantyka historyczna Reinharta Kosellecka pozwala na pokazanie, jak wiele łączy te wszystkie nowoczesne ideologie.
Porównajmy to podejście z podejściem strategicznym do konserwatyzmu. W perspektywie, którą tutaj proponuję, konserwatyzm nie jest jedną z wielu nowoczesnych – tj. demoratycznych, mobilizujących i politycznych – ideologii, która występuje przeciw innym nowoczesnym ideologiom, lecz raczej sztuką syntezy napięć między ideologiami. W tym sensie zbliża się on do ideału twórczej reorganizacji, który opisywał i rozwijał jeden z najwybtineiszych globalnych socjologów XX wieku, Florian Znaniecki od pierwszych („Chłop polski w Europie i Ameryce”) do ostatnich („Nauki o kulturze”) swoich pism. Znaniecki umieszczał ideał twórczej reorganizacji między konserwatywną reorganizacją, która zmierza do konserwowania przeszłości, aby nie dopuścić do zmian, a rewolucyjną dezorganizacją, która zrywa więź z przeszłością, aby nastąpiły długo wyczekiwane zmiany (zob. Ilustracja 2).
Ilustracja 2. Twórcza reorganizacja w polu napięć według Floriana Znanieckiego
Kiedy konserwatyzm potraktujemy jako ideologię polityczną, będzie można go utożsamić z jednym biegunem napięcia, którego głównymi wartościami są porządek, ciągłość i pokój. Wyzwanie tak rozumianego konserwatyzmu polega jednak na tym, że nacisk na te istotne wartości przy pominięciu wartości, na które kładzie nacisk, podejście rewolucyjne, może prowadzić do dezorganizacji konserwatyzmu w postaci autorytaryzmu, legitymizacji rażących nierówności i usprawiedliwiania niechęci, a nawet nienawiści do obcych, jak np. wyznawców konkurencyjnych światopoglądów. Wydaje się, że strategiczne widzenie konserwatyzmu pozwala połączyć wartości konserwatywne z rewolucyjnymi w ideale twórczej reorganizacji. Współcześni konserwatyści będą podkreślać wagę wolności, równości i braterstwa, ale nie będą ich nigdy traktować jako rozwiązania problemu autorytaryzmu, nierówności czy nienawiści. Realizm konserwatywny polega na tym, że mamy świadomość, że nacisk na wartości rewolucyjne kosztem wartości konserwatywnych prowadzi do chaosu, nieciągłości i przemocy, a następnie do odtworzenia autorytaryzmu, nienawiści i nierówności, tyle że w rewolucyjnym wydaniu.
Strategizowanie
Za J.C. Spenderem razem z Pauliną Bednarz-Łuczewską zdefiniowaliśmy strategię jako niekończący się proces zarządzania napięciami (polarity management), a nie jako działanie, które można w jakimś momencie zakończyć w postaci ostatecznego, autoratytawnego dokumentu. Stąd lepiej niż o strategii jest mówić o pracy strategicznej (strategy work), o konstruowaniu strategii czy też o strategizowaniu (strategizing). Spender przedstawia praktyczne podejście do definiowania strategii, różniące się od teoretycznych orientacji, które często nie mają zastosowania w realnych sytuacjach. Podkreśla więc, że strategizowanie to nie czysto teoretyczne przedsięwzięcie, ale praktyczne podejście do mierzenia się i pokonywania trudności rzeczywistegoświata, w tej konkretnej sytuacji, w tym kontekście, w tym momencie, dla tego konkretnego celu. Analiza strategiczna nie może być przeprowadzona w sposób ogólny, na papierze; wymaga zaangażowania w konkretne praktyki.
W tej wizji budowania strategii zwracam uwagę na trzy trzy kluczowe elementy: (a) działanie strategów (ich tożsamość i intencje), (b) nieliniowość realizacji strategii (zależność od danego kontekstu, historii, wydarzeń) oraz (c) tworzenie sensu (znaczenie).
Strategii ruchu konserwatywnego nie da się zrealizować bez głównych jego aktorów. Strategia radzenia sobie z napięciami jest zawsze strategią przez kogoś ucieleśnioną, kogoś, kto jest działającą, refleksyjną istotą, zdolną do troski, rozwagi i poświęcenia. Mogą to być przywódcy polityczni, intelektualiści, ale też przedstawiciele instytucji społecznych. Każdy z takich podmiotów nieco inaczej będzie radził sobie z wyżej wymienionymi napięciami. O ile politycy będą kładli nacisk na działanie i przyszłość, o tyle intelektualiści będą podkreślali wagę mądrości, a instytucje społeczne na twórczość czy wdzięczność.
Strategizowanie to nie jest linearny i płynny proces. Realizacja strategii często charakteryzuje się nagłymi zerwaniami, polaryzacjami, którymi nie można zarządzić, i trudnościami, na które nie można odpowiedzieć. Pracę stratega można porównać do pracy narratora opowieści, który mimo perypetii, często dramatycznych, które spotykają bohaterów, próbuje stworzyć jedną, spójną historię, która połączy wszystkie pozornie wykluczające się elementy. W wypadku konserwatyzmu strategowie/narratorzy będą równocześnie często bohaterami.
Spender kładzie duży nacisk na rolę interpretacji i osądu w procesie strategizowania. Na samym końcu bowiem strategia ma dać sens i znaczenie naszym działaniom. Czy sens konserwatyzmowi nadaje zwiększenie PKB, rozwój przemysłu, uznanie kraju na arenie międzynarodowej, większe zaangażowanie obywatelskie, stworzenie silnych więzów i zaufania między ludźmi, czy też religijna wręcz inspiracja do wspólnego działania. Różne nurty konserwatyzmu będą w tym kontekście udzielać różnych odpowiedzi.
Na samym końcu zauważmy, że praktyczna realizacja strategii wymaga operowania na różnych poziomach i łączenia tego, co wydaje się wykluczać. Z jedej strony, konserwatyści muszą umieć dostrzegać i rozwiązywać problemy, a z drugiej – rozumieć, że większość wyzwań, z którymi się mierzymy, nie ma charakteru problemów do rowziązania, ale napięć do zarządzania. Z jednej strony, muszą dostrzegać problemy, które są „tam” (w innych państwach, u przeciwników politycznych, przeciwników z własnego obozu), a z drugiej – problemy, które są „tu” (w nas samych, w naszych podziałach, w sposobie, w jaki podchodzimy do przeciwników z własnego i konkurencyjnego obozu). Z jednej strony, muszą mieć umiejętność rozwiązywania problemów, a z drugiej – umiejętność kolektywnego definiowania problemów. Z jednej strony, muszą sprawnie realizować kolejne plany, a z drugiej – umieć stworzyć przestrzeń współpracy i wspólnotowej mądrości, aby określić cele, które plany mają realizować[2]. Choć niełatwo zdefiniować, czym jest obóz konserwatywny, bo trudno zdefiniować, czym jest sam konserwatyzm, a jeszcze trudniej zbudować dla niego strategię, to jedno wiadomo na pewno: czas na budowanie strategii jest właśnie teraz.
Tekst opublikowany pierwotnie w Przeglądzie wyzwań strategicznych, Fundacja Polska Wielki Projekt, Warszawa 2023 r.: raport_SUWERENNOSC_interactive.pdf (polskawielkiprojekt.pl)
[1] R.P. Rumelt, Dobra strategia, zła strategia, Warszawa 2012, s. 160.
[2] P. Senge, H. Hamilton, J. Kania, The Dawn of System Leadership, „Stanford Social Innovation Review” 2015, t. 13, s. 27–33. P. Senge, H. Hamilton, J. Kania, The Dawn of System Leadership, 2015.
Komentarze (0)